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Les dimensions culturelles de Geert Hofstede

Si on parle de l’interculturel, on parle aussi d’échange, de rencontre, de partage, d’apprentissage et d’enrichissement mutuels entre cultures différentes. L’interculturel signifie de créer des liens entre les cultures et caractérise «un processus dynamique d’échanges entre les différentes cultures».[1]

Mais en général, comment peut-on définir le terme « culture » ? Le terme «culture» vient du mot latin cultura et décrit au sens figuré, selon Cicerón, la «culture de l’âme, soit la formation de l’esprit par l’enseignement».[2] Pour compléter la définition, on doit ajouter que la culture ne se limite pas qu’à la littérature et aux arts. Il faut prendre en considération aussi les perspectives sociologiques et anthropologiques qui ajoutent à la définition de la culture une dimension importante.[3] En 1986 Gary R. Weaver a créé un modèle, qui compare la culture à un iceberg et la divise en deux parties : une partie visible-externe et une partie invisible-interne.[4] La première partie résume les caractéristiques les plus représentatives d’une culture, comme la langue, l’histoire, la géographie, la littérature, la musique et l’alimentation. Par contre, la partie invisible-interne désigne les valeurs, les codes culturels, le langage corporel et les règles de politesse.

Le psychologue néerlandais Geert Hofstede a lui élaboré un modèle comparable à ceux de l’iceberg, le célèbre «modèle de l’oignon»[5] :


Zwiebel Diagramm

Dans la couche intérieure, au cœur de l’oignon, G. Hofstede situe les valeurs d’une culture, celles qui représentent la partie invisible. Selon G. Hofstede, la culture est une « programmation mentale » qui distingue les membres d’une culture par rapport à l’autre.[6] Chaque culture fonctionne selon son propre système de valeurs et ses membres se comportent selon les règles qui sont appropriées dans une situation donnée. Entre 1967 et 1972, Geert Hofstede, a fait une enquête au sein de la multinationale américaine IBM pour établir une comparaison entre les cultures et pour montrer que cette « programmation mentale » a d’un impact sur le management et l’organisation d’une entreprise.[7]


D’après le modèle d’Hofstede, il y a quatre dimensions pour comparer un pays à l’autre[8]:

(1)   «individualisme ou collectivisme» (IDV)

(2)   «distance hiérarchique forte ou faible» (PDI)

(3)   «contrôle de l’incertitude fort ou faible» (UAI)

(4)   «la dimension « masculinité ou féminité» (MAS)


(1) L’ IDV (Individualism) détermine le degré par lequel sont liés les individus aux groupes. L’échelle d’individualisme va de 0 à 100 et montre les caractéristiques générales d’une société. Si l’indice IDV est élevé, la culture serai plus individualiste et l’individu est au centre de l’intérêt. Si l’indice est plus bas, la société est plus communautaire et on y trouve «un tissu social très serré», comme p.ex. en Chine.[9]

(2) La deuxième dimension, le PDI (Power Distance Index), définit le grade de la distance par rapport au pouvoir et montre la tolérance des individus face à une répartition inégale du pouvoir. Si on compare la France et l’Allemagne, on peut constater des différences. La France se caractérise par une grande distance hiérarchique. En revanche, l’Allemagne est parmi les pays qui ont une faible distance hiérarchique. Dans une telle société, le pouvoir est distribué de manière plutôt démocratique et ses membres sont perçus comme égaux.[10] Cette différence au niveau hiérarchique se manifeste notamment dans l’organisation de l’entreprise. Dans une entreprise française, c’est le patron qui décide tout parce qu’il jouit de la plus grande autorité et les employés ne participent pas à la prise des décisions.  En Allemagne, la prise de décisions se déroule de manière plus collégiale et les employés participent aussi au processus de décision.

(3) Cette dimension désigne la tolérance d’une société vis-à-vis de l’incertitude et de l’ambigüité. L’ UAI (Uncertainty Avoidance Index) décrit dans quelle mesure une culture se sent menacée par une situation inconnue ou un évènement inattendu. Dans une société à fort contrôle de l’incertitude, les gens ont peur du changement. Contrairement a cela, dans une culture à faible contrôle de l’incertitude les gens n’ont pas peur de l’avenir inconnu. Ils tolèrent l’incertitude et prennent chaque jour comme il vient. De plus, une culture à faible contrôle de l’incertitude se caractérise par une grande tolérance, car les gens ne se sentent pas menacés par les opinions et personnes différentes. Ils acceptent les avis opposés et considèrent les conflits comme enrichissants.[11]

(4) La dimension de MAS (Masculinity) détermine la division des rôles des sexes dans une société. Un indice très élevé définit une culture masculine et fait une claire distinction entre les rôles exclusivement féminins et les rôles exclusivement masculins. En revanche, dans les sociétés féminines les rôles des sexes ne sont pas clairement différenciés. Cela veut dire que l’homme, par exemple, s’occupe aussi de l’éducation des enfants. De plus, une culture féminine met l’accent sur les êtres humains et l’environnement ; elle considère, par contre, l’argent et les biens matériels comme moins importants. La qualité de vie prime sur la réussite. Par conséquent, on travaille pour vivre et on ne vit pas pour travailler.[12] Avec un score de 66, l’Allemagne, peut être considérée comme un pays plutôt masculin. Par contre, la France obtient un score de 43 et se retrouve parmi les pays de culture plutôt féminine.[13]

 

Le modèle d’Hofstede – une comparaison entre la France et l’Allemagne[14]:

 Block-Diagramm

 

Pour compléter le modèle d’Hofstede, en 1991, une cinquième dimension «l’orientation à long terme contre orientation à courte terme» et neuf ans plus tard, une dernière dimension «plaisir contre modération» ont été ajoutées.[15]

 



[1] CHAVES, Rose-Marie / FAVIER, Lionel / PELISSIER, Soizic (2012): L'Interculturel en classe. Grenoble, PUG (Collection: Les outils malins du FLE), p.12.

[2] Ibid. p.9.

[3] cf. ibid.

[4] cf. ibid.

[5] http://asp.revues.org/docannexe/image/979/img-3.png, page consultée le 12 septembre 2013.

[6] BOLLINGER, Daniel/ HOFSTEDE, Geert : Les différences culturelles dans le management : comment chaque pays gère-t-il ses hommes ?, Paris, Éd. D’organisation, 1987, p.27.

[7] cf. LOTH, Désiré (2006): Le management interculturel. Paris, L’Harmattan, pp.47-48.

[8] cf. ibid. p.49.

[9] cf. ibid. pp.49-51.

[10] cf. ibid. pp.51-53.

[11] cf. ibid. pp.54-55.

[12] cf. ibid. p.56.

[13] ibid. p.58.

[14] Les données sur lesquelles se base la comparaison viennent de Loth : 2006, p.58.

[15] Voir http://www.geerthofstede.nl/dimensions-of-national-cultures, page consultée le 12 septembre 2013.