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Airbus

Airbus est un constructeur aéronautique européen qui appartient au groupe industriel EADS. L’entreprise doit son existence aux pays européens les plus industrialisés à cette époque-là, soit la France, l’Allemagne, l’Espagne et le Royaume-Uni. Voici les principales étapes de la collaboration de ces quatre pays au sein de l’entreprise:
  • 1969 : les Français et les Allemands signent un accord sur la famille d’avions de ligne Airbus A300.
  • 1972 : CASA, un constructeur aéronautique espagnol, entre dans le consortium.
  • 1979 : le Royaume-Uni rejoint le consortium via British Aerospace qui prend une participation de 20%.[1]

Aujourd’hui, Airbus est représenté dans le monde entier. En plus de ses sites européens, Airbus a des filiales en Amérique du Nord et latine, en Chine, au Japon et au Moyen-Orient. A part cela, il existe des centres de développement aux Etats-Unis, une coentreprise en Russie et un centre d’ingénierie en Chine et en Inde.[2] L’entreprise emploie 59 000 personnes de 100 nationalités.[3]

Cette multiculturalité est présente à tous les niveaux hiérarchiques. Un bon exemple est le comité exécutif d’Airbus, composé de 9 membres de 5 nationalités différentes. Son président et CEO[4] est le Français Fabrice Brégier depuis le premier juin 2012. L’Allemand Günter Butschek a été nommé directeur général délégué ce jour-là. Les autres membres sont notamment des Français et des Allemands, mais aussi des Anglais, des Espagnols ou des Américains.[5]

Diriger des équipes multiculturelles au sein d’une entreprise comme Airbus représente un vrai challenge. Dans une équipe composée de personnes de nationalités différentes, les membres ont moins d’éléments en commun et leur manière de travailler se distingue (voir aussi : « Les dimensions culturelles de Geert Hofstede »). Ces différences culturelles peuvent mener à des malentendus liés à des interprétations et des perceptions divergentes. C’est la raison pour laquelle le travail en équipe multiculturelle peut être conflictuel.

Chez Airbus, la diversité est perçue comme une des forces de l’entreprise.[6] Malgré leurs différences, les employés d’Airbus arrivent à collaborer et savent utiliser les différences comme un avantage pour fabriquer des produits de haute qualité. Le succès du management interculturel d’Airbus est lié à une culture d’entreprise clairement définie : « theAirbusway », un set de règles basé sur des valeurs et comportements qui sert de mémento aux employés d’Airbus .[7] La culture d’entreprise est donc au-dessus de la culture de chaque employé.

Comme Airbus est vraiment exigeant sur les compétences interculturelles de ses employés, l’entreprise offre une formation interculturelle aux apprentis et aux étudiants de ses sites européens. Si vous êtes intéressé(e) et souhaitez en savoir plus sur Airbus Intercultural Competencies Programme (ICP), cliquez ici : http://www.airbus.com/work/early-careers/undergraduates/apprenticeships/apprenticeships-in-germany/international-opportunities/


[3] http://www.airbus.com/company/people-culture/

08.08.2013

[4] Le terme du CEO (anglais : Chief Executive Officer)  est utilisé sur le site d’Airbus. Il existe également une traduction française : le terme du PDG (président-directeur général / présidente-directrice générale). (cf. http://de.pons.eu/, 20.08.2013)